ОТ ЭСКАЛАЦИИ — К СТРАТЕГИЧЕСКИМ ЦЕЛЯМ
Как за 2 недели мы нашли причины конфликта
Результат: напряжение ушло, конфликт прекратился, владелец вернулся к стратегии
Этот кейс — погружение вглубь.
Для тех, кто хочет увидеть, как мы «расшифровываем» сложную командную динамику —
и превращаем невидимые паттерны в бизнес-ясность
О КЛИЕНТЕ
Компания работает на финансовом рынке.
Создана два года назад на базе двух аффилированных структур.
За последний год выручка выросла в 10 раз, продукт пользуется высоким спросом.
Команда состоит из 9 человек, структура — три ключевых направления, у каждого свой руководитель.
Основатель компании также выполняет роль CEO.
PSY Element:
С чем бы вы хотели поработать? В чем проблема?
ОСНОВАТЕЛЬ:
У нас конфликт между двумя ключевыми сотрудниками — юристом и бухгалтером. Вся команда на стороне бухгалтера и требует уволить юриста. Но я не хочу просто уволить — хочу разобраться в причинах конфликта.
PSY Element:
Почему вы решили обратиться к организационным консультантам?
ОСНОВАТЕЛЬ:
Мы пытались решить это сами — не получилось. Привлекали партнёра из другой компании, но он не смог помочь. Проводили тимбилдинги — хватало на пару недель, потом всё возвращалось.
Мы знаем, что конфликт в команде — это всегда нечто большее, чем просто противостояние двух человек.
За любым конфликтом всегда стоит некая системная проблема в компании.
И пока она не решена, нет смысла работать над отношениями.
Именно поэтому, чтобы понять корень проблемы, мы начинаем с диагностики.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРА
  • В начале мы сообщили владельцу, что через месяц уходим в отпуск и что у нас будет достаточно времени, чтобы провести диагностику и подготовить отчёт в течение этого месяца.

    Однако на этапе подписания контракта возникла проблема: бухгалтер (один из ключевых участников конфликта) не утверждал договор и запрашивал изменения формулировок. Это затянуло процесс подписания.

  • Когда договор был наконец подписан, оставалось всего 3 рабочих дня. Поэтому мы предложили начать интервью сразу после возвращения из отпуска. Владелец согласился, но попросил нас заранее связаться с сотрудниками.

ЗАПИСИ ПО ПРОЦЕССУ ЗАКЛЮЧЕНИЯ ДОГОВОРА

Мы внимательно отслеживаем не только содержание, но и форму взаимодействия с клиентом — это уже часть диагностики. Здесь мы зафиксировали два момента:
  • Бухгалтер занял ведущую позицию
    Он явно замедлял подписание, фокусировался на мелочах. Это позволило ему усилить влияние — и владелец не смог этому противостоять.
  • Нехватка времени
    Сначала процесс затягивается, затем создаётся ощущение срочности. Это типичный паттерн — возможно, отражающий динамику в самой компании.
ДИАГНОСТИКА
После возвращения из отпуска мы приступили к диагностике
ДИАГНОСТИКА ВКЛЮЧАЛА СЛЕДУЮЩИЕ ЭТАПЫ
Анализ открытых источников
Мы проанализировали информацию из открытых источников, чтобы понять, как компания выглядит во внешнем восприятии.
Глубинные интервью
Интервью с владельцем и ключевыми сотрудниками дали нам ценную информацию о текущей проблеме, а также о характере коммуникации внутри компании.
Анализ динамики консультантов
Мы также наблюдали за своими чувствами и поведением в процессе работы — это важно, так как команда консультантов начинает «разыгрывать» ту же динамику, что присутствует у клиента.
АНАЛИЗ ОТКРЫТЫХ ИСТОЧНИКОВ
Обычно мы изучаем сайт, интервью, публикации о компании.
Но у клиента не было сайта и медийных материалов — поэтому мы обратились к отзывам сотрудников на сайтах по поиску работы. Это дало ценное представление о внешнем восприятии и внутреннем климате.

МЫ ЗАМЕЧАЕМ ПАТТЕРНЫ


  • В компании отсутствует кросс-функциональное взаимодействие между сотрудниками
  • Не выстроены бизнес-процессы для ведения проектов
  • Сотрудникам предоставляется много свободы в принятии решений
  • Много новых и нестандартных задач
ИНТЕРВЬЮ
На этом этапе мы проводим интервью и внимательно наблюдаем, как именно они проходят
ПОДГОТОВКА
Перед началом интервью мы составляем список вопросов. Они основаны на психоаналитическом подходе, который позволяет исследовать «скрытые слои» компании: как формулируется бизнес-задача, какие страхи она вызывает, как сотрудники защищаются от этих переживаний и так далее. Скрытые слои помогают нам понять, как компания функционирует как система — и что мешает этой системе работать.
Список вопросов
ИНТЕРВЬЮ С ВЛАДЕЛЬЦЕМ
Вот что мы зафиксировали по результатам этой беседы:
  • Отсутствие планирования
    Из-за быстрого роста в компании отсутствует планирование по целям и доходам
  • Нет менеджера проекта
    Функцию контроля чаще всего выполняет бухгалтер
  • Нет работы над ошибками
    Упущенные сделки не обсуждаются в команде; владелец пишет в чате: «Ничего страшного не произошло, работаем дальше»
ИНТЕРВЬЮ С КЛЮЧЕВЫМИ СОТРУДНИКАМИ
При согласовании времени звонка двое сотрудников не поняли, кто им пишет и зачем

Как консультанты, мы считаем, что в компании есть глубинные проблемы с доверием и коммуникацией между сотрудниками. Кажется, что информирование команды прошло поспешно, без обсуждения целей приглашения консультантов и того, как будет построена работа.
ЧТО МЫ ЗАМЕТИЛИ ИЗ ИНТЕРВЬЮ
  • Работа по цепочке
    Работа построена как передача по цепочке — каждый делает только свою часть

  • Нет понимания общего процесса
    Никто не интересуется, что делают коллеги — фокус только на личных задачах
  • Нет разделения задач
    Нет чёткого распределения задач между сотрудниками, что приводит к конфликтным ситуациям
  • Ошибки юриста
    Конфликт между юристом и бухгалтером возникает на фоне регулярных ошибок со стороны юриста
  • Игнорирование сообщений в чатах
    Сообщения в групповых чатах часто остаются без ответа
  • Нет понимания общей структуры
    Самый трудный вопрос, который поставил сотрудников в тупик — это вопрос о структуре компании. Люди не знали, что сказать
  • Разделение команды на группы
    В компании используются неформальные обозначения вроде «старшие/младшие» и «старички/новички»
  • Проблемы с наймом
    Сложно найти сотрудников из-за специфики работы — кандидатов мало
И ЕЩЁ НЕКОТОРЫЕ ИНТЕРЕСНЫЕ ДЕТАЛИ
Мы анализируем не только что именно говорят сотрудники —но и как они это делают. Это позволяет увидеть скрытую динамику, о которой никто не говорит напрямую
  • На бегу
    Почти все сотрудники выходили на связь во время прогулки
  • Без энергии
    У большинства на интервью садился телефон или ноутбук, или они допивали кофе — как будто встреча была случайной и необязательной
  • Нет времени
    Некоторые интервью переносились несколько раз
  • Нет приватности
    Интервью прерывались, когда в комнату заходил кто-то третий
Эти наблюдения показывают, что в компании есть проблемы с ролевыми границами,
а также признаки эмоционального выгорания у сотрудников.

НАШИ НАБЛЮДЕНИЯ

Мы собираем всю информацию, полученную из общения с клиентом, открытых источников и серии интервью.

Наша задача — найти «ключи», которые помогут сформулировать гипотезу.


Вот что нам показалось наиболее значимым:

  • В компании слишком большой поток клиентов, с которым текущая команда не справляется
  • Трое ключевых сотрудников работают без ассистентов
  • Сотрудники не понимают общий процесс
  • Высокая цена ошибки
ВНУТРЕННЯЯ ДИНАМИКА
Обычно после серии интервью мы проводим внутренние встречи, где обсуждаем свои ощущения от взаимодействия с клиентом и динамику внутри нашей команды.
Это важно: во время работы с клиентом команда консультантов начинает воспроизводить ту же модель взаимодействия, что и команда клиента — так называемый параллельный процесс. Через этот анализ мы можем увидеть то, что не было озвучено в интервью
Чтобы отличить клиентскую динамику от нашей собственной, мы наблюдаем за поведением, нехарактерным для нас, и размышляем, как оно связано с трудностью клиента
Проблема с определением руководителя проекта
  • Параллельно мы вели другой проект, что привело к путанице — кто из нас ведёт какой. В результате мы путались в ролях и дублировали друг друга.
  • В компании также нет проектного менеджера — каждый раз эту функцию берёт на себя кто-то разный, чаще всего бухгалтер. Именно он контролирует процесс и вынужден постоянно выходить за пределы своей роли. Здесь мы вспомнили, как он же тормозил подписание договора — это подтверждает его ключевую роль в системе.
Исправляли ошибки друг друга
  • Читая внутренние отчёты, мы начали исправлять друг другу орфографические ошибки — чего раньше никогда не делали.
  • Ошибки — центральная тема конфликта между бухгалтером и юристом.
  • В компании ошибка стоит дорого, потому что ошибка одного ключевого сотрудника может привести к катастрофическим последствиям (из-за переходного характера процессов). Поэтому бухгалтер вынужден проверять за другими.
Уточнение возраста на интервью
  • Почему-то в структуре интервью появился вопрос о возрасте, хотя ранее его не было. Он не имел смысла, так как мы и так знали возраст всех участников.
  • Это отражает динамику внутри компании: никто не понимает, какая структура, кто на какой позиции. Это создаёт рабочую неразбериху, и чтобы хоть как-то сориентироваться, сотрудники используют возраст или стаж как маркеры иерархии — «старший/младший», «новенький/старичок».
НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МЫ СФОРМУЛИРОВАЛИ ГИПОТЕЗУ
Конфликт высвечивает две основные проблемы:
– высокая цена ошибки
– отсутствие чёткой структуры и иерархии
Юрист, который регулярно допускает ошибки, показывает,
что ошибки создают серьёзные риски для компании
Бухгалтер, вынужденный выполнять не только свою, но и контрольную функцию проектного менеджера,
постоянно нарушает границы других сотрудников и перепроверяет их работу
ОТЧЕТ
Мы подготовили аналитический отчёт, где обозначили ключевые уязвимости в работе компании,
которые непрямо провоцируют конфликт. Также мы разработали план действий с чек-листом для владельца и выделили сильные стороны команды, которые могут стать опорой для решения конфликта.
Аналитический отчет, чек-лист, рекомендации для владельца
ОБСУЖДЕНИЕ ОТЧЁТА
После того как клиент ознакомился с результатами работы,
мы провели встречу для получения обратной связи и согласования следующих шагов
Обсуждение отчета с владельцем
РЕЗУЛЬТАТЫ

Что было реализовано владельцем за 3 месяца:
Владелец начал идти по списку рекомендаций
  • РЕГУЛЯРНЫЕ ВСТРЕЧИ
    Владелец начал регулярно проводить встречи с командой и ключевыми сотрудниками.
    На них обсуждаются цели, стратегия и сложные клиентские кейсы
  • НАЙМ
    Владелец понял, что «узкое место» — нехватка сотрудников в ключевых зонах, и начал активно нанимать новых людей, чтобы разгрузить команду
  • ОНБОРДИНГ
    В компании появилось обучение для новых сотрудников — чтобы вход в работу был плавным
  • ТРЕКЕР ЗАДАЧ
    Теперь проектные задачи стали прозрачными для всей команды
ЧЕРЕЗ 3 МЕСЯЦА
Владелец поделился, что благодаря проделанной работе ситуация в команде заметно улучшилась
  • Регулярные встречи помогают команде лучше понимать цели и обмениваться опытом
  • Трекер задач оптимизировал работу и устранил конфликты по спорным задачам
  • Новые сотрудники взяли часть нагрузки на себя, снизив зависимость от двух ключевых фигур
  • Конфликт между бухгалтером и юристом прекратился
  • Команда стала более автономной, а владелец — меньше вовлечён в операционку и смог сосредоточиться на стратегическом развитии компании.
  • Мы также получили положительный отклик от партнёра аффилированной компании,

    который знал о тяжёлой внутренней ситуации

ПОЧЕМУ ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ НЕ СРАБОТАЛИ БЫ?
Тренинги, корпоративные мероприятия и обучающие программы не дали бы результата,
потому что конфликт был не в людях, а в системе. Увольнение тоже не решило бы проблему — это парализовало бы компанию (из-за работы по цепочке), и само основание конфликта никуда бы не делось — через время оно проявилось бы снова, просто в другом виде. Первый шаг в работе с конфликтом — выявить его корень. Только после этого имеет смысл заниматься его разрешением. В 99% случаев конфликт уходит сам — вместе с другими симптомами.