Кейс 3

ОТ ЗАВИСИМОСТИ — К САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ КОМАНДЕ

Как команда колл-центра стала автономной, а руководитель смогла сосредоточиться на своём стратегическом проекте

Этот кейс — погружение вглубь.
Для тех, кто хочет увидеть, как мы «расшифровываем» сложную командную динамику —
и превращаем невидимые паттерны в бизнес-ясность

О КЛИЕНТЕ

Колл-центр входит в структуру старейшего государственного банка одной из стран СНГ.
Руководитель возглавляет подразделение с момента его создания в 2020 году. За это время команда выросла с 8 до 46 сотрудников.
В прямом подчинении у руководителя — два тимлида: один отвечает за развитие колл-центра, второй — за операционные процессы.
В 2022 году колл-центр занял первое место среди госбанков страны по качеству обслуживания клиентов.
В 2023 году после смены председателя банка часть сотрудников покинула команду. С тех пор возникли сложности с наймом и обучением операторов.

PSY Element:

С чем вы хотите поработать? В чем проблема?

РУКОВОДИТЕЛЬ:

Я хочу понять, почему моя команда не самостоятельна. Я планирую уйти в свой проект в течение года, но сейчас не могу — команда не принимает ни одного решения без меня. Мой уход может навредить бизнесу, а я не хочу этого допустить.

PSY Element:

Почему вы обратились именно к нам, организационным консультантам?

РУКОВОДИТЕЛЬ:

Потому что я не понимаю, в чём причина. Может, я неправильно ставлю задачи? Или сотрудники слишком молоды и неопытны? Я уже многое пробовала: разговаривала с ними, ставила интересные для них задачи, брала с собой на встречи с руководством банка. Но они всё равно не проявляют инициативу и ждут, что я всё решу за них.

МЫ ПРЕДЛОЖИЛИ РАБОТУ В ТРИ ЭТАПА

У клиента ограничено время, и основная задача — быстро решить вопрос с автономией команды, чтобы сосредоточиться на собственном проекте. Мы предложили трёхэтапную работу, которая поможет быстро повлиять на ситуацию

ДИАГНОСТИКА

Понять, почему команда не проявляет инициативу, и быстро добраться до корня проблемы

КОМАНДНАЯ СЕССИЯ

Провести сессию с ключевыми сотрудниками колл-центра, чтобы показать руководителю и команде, что мешает брать на себя ответственность. После этого руководителю будет проще внедрять наши рекомендации

РЕКОМЕНДАЦИИ

Составить чек-лист с конкретными действиями, которые помогут изменить поведение команды

ДОГОВОР

Мы всегда внимательно относимся к форме и содержанию коммуникации с клиентом.
Такие детали дают важную информацию, которая помогает лучше понять запрос и глубже войти в работу

В данном случае мы не заметили особенностей, кроме одной:
Когда руководитель обсуждала наше участие с заместителем председателя банка, он предположил, что консалтинг будет касаться всего банка, а не только колл-центра.
Это заставляет задуматься: возможно, в самом банке есть системные сложности, которые пока не проговариваются

1 ЭТАП

ДИАГНОСТИКА

Этот этап похож на постановку диагноза у врача: прежде чем назначать лечение, нужно сдать анализы. Мы тоже не можем начинать работу без диагностики, потому что не понимаем настоящую причину зависимости команды от руководителя — а значит, не знаем, какие инструменты применимы

ДИАГНОСТИКА ВКЛЮЧАЕТ НЕСКОЛЬКО ЭТАПОВ

Анализ внешних источников

Мы изучили открытые материалы, чтобы понять, как компания «звучит» во внешней среде

Анализ внутренней коммуникации

Мы проанализировали переписку в рабочих чатах и внутренние документы. Это позволяет понять «внутренний язык» компании и тонкости коммуникации между сотрудниками

Интервью с руководителем и ключевыми сотрудниками отдела

Чтобы получить полную картину проблемы и почувствовать эмоциональный фон внутри команды

Анализ динамики консультантов

Как консультанты, мы также отслеживаем собственные чувства и поведение во время работы. Это важно, так как команда консультантов часто начинает «разыгрывать» ту же динамику, что и команда клиента

АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ

Мы изучили публикации в СМИ, сайт банка, отзывы клиентов — чтобы увидеть, как банк выглядит извне. А также — чтобы определить ключевые события в истории, которые могли повлиять на общую динамику и на колл-центр в частности

Публикации в СМИ, сайт банка

ЧТО МЫ ЗАМЕТИЛИ

Смена председателя и уход ключевой команды

В банке часто меняется руководство. После последней смены председателя свои посты покинули ключевые сотрудники
Долгий процесс приватизации

Банк всегда был государственным. Попытки приватизации продолжаются уже два года, но пока безрезультатно
Проблемы с капиталом и ресурсами

В 2023 году наблюдались трудности с кредитованием. Рыночная доля банка снижается, он переживает сложный период
Меняется роль колл-центра

Согласно стратегии, разработанной внешними консультантами, роль колл-центра усиливается: на него ложится всё больше задач, связанных с продажами и обслуживанием клиентов

ОТЗЫВЫ КЛИЕНТОВ

НАШИ НАБЛЮДЕНИЯ

Консерватизм и устаревшие технологии

Многие отмечают надёжность банка, объясняя это его возрастом и стабильной историей. Однако одновременно подчёркивается высокий уровень консерватизма и бюрократической волокиты, которые мешают инновациям.
Дружелюбный “фасад”

Подчёркивается вежливость сотрудников на входе, в приёмной и колл-центре. Однако это дружелюбие часто исчезает при дальнейшем взаимодействии по поводу продуктов банка.

На данном этапе мы просто фиксируем эти наблюдения, так как информации пока недостаточно для полноценной картины

Из-за приватизации роль банка меняется: ему теперь нужно активнее действовать на рынке, так как растёт запрос на прибыльность и конкурентоспособность

Роль колл-центра становится более значимой для банка

Таким образом, возникает дружелюбный фасад, скрывающий присущий госбанку жёсткий консерватизм

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ КОММУНИКАЦИИ

Если есть такая возможность, мы всегда анализируем внутреннюю переписку, документы, рабочие заметки, доступные в компании. Это позволяет понять “язык” коммуникации в команде и увидеть его особенности

Здесь мы обратили внимание на следующие моменты:

большая часть общения руководителя с сотрудниками происходит онлайн, в Telegram
сотрудники отвечают на сообщения руководителя очень быстро
руководитель подчёркивает неопытность сотрудников
в общении с менеджером по развитию чувствуется раздражение

ИНТЕРВЬЮ

Мы проводим интервью и наблюдаем за тем, как они проходят

ПОДГОТОВКА

Перед интервью мы составляем список вопросов. Они основаны на психоаналитическом подходе, который позволяет выявить “скрытые слои” компании — как формулируется бизнес-задача, какие страхи она вызывает, как сотрудники защищаются от этих переживаний и т.д. “Скрытые слои” помогают нам понять, как компания работает как система и что мешает ей функционировать.

Список вопросов

ИНТЕРВЬЮ С РУКОВОДИТЕЛЕМ

Что мы отметили из этой беседы

Интуитивное управление

Руководитель строил колл-центр интуитивно — до этого у него не было опыта, и никто в компании не знал, как это делается. Внешнюю экспертизу или обучение не привлекали — отдел создавался “на ощупь”, через эксперименты
Отсутствие системы постановки задач

Задачи менеджерам ставятся “по ходу дела” через Telegram. Нет программы для отслеживания задач. Встречи с менеджерами проходят в разное время и бессистемно
Отдел персонала не помогает с наймом и обучением

Колл-центр самостоятельно ищет, собеседует и нанимает сотрудников. Это отнимает много ресурсов у действующей команды
Ожидание на линии — 45 минут

Из-за нехватки операторов время ожидания на линии увеличилось до 45 минут. Иногда сама руководитель подключается к линии и отвечает на звонки

ИНТЕРВЬЮ С КЛЮЧЕВЫМИ СОТРУДНИКАМИ

Когда в команде более 5–10 человек (как в данном случае), мы проводим выборочное интервьюирование. Это позволяет собрать разностороннюю информацию и увидеть целостную картину. Таким образом, достаточно поговорить с несколькими людьми, чтобы понять, как устроена команда. Кого мы выбираем:

Тех, кто связан с основной проблемой

Обычно это сотрудники, напрямую вовлечённые в озвученные руководителем сложности. В этом случае — два менеджера
Сотрудников с разных уровней структуры

Мы стараемся говорить с людьми с разных уровней, чтобы получить более полную картину. Здесь это были: менеджеры, супервайзеры и операторы
Выбивающихся из общей массы

Эти сотрудники показывают ту сторону команды, которая обычно не проговаривается. В данном случае мы пригласили конфликтующих сотрудников и тех, кто регулярно выражает недовольство условиями работы

Мы пригласили 6 сотрудников:

менеджер по развитию
операционный менеджер
2 супервайзера
2 оператора

ЧТО БЫЛО ДАЛЬШЕ — НАС УДИВИЛО

У нас никогда не было таких «стерильных» интервью!

Все сотрудники оказались удивительно приветливыми: пришли вовремя, улыбались, отвечали одинаковыми, почти заученными фразами. Мы не смогли получить никаких инсайтов — ни через метафоры, ни через эмоции (которых сотрудники просто не проявляли). Единственное, что удалось выяснить — почти все задачи, которые руководитель ставит менеджерам, решаются коллективно: оба менеджера советуются между собой и подключают супервайзеров, чтобы понять, как выполнить конкретную задачу

МЫ БЫЛИ ОЗАДАЧЕНЫ

Как консультанты, мы не могли понять, что вызывает такую «стерильность» и как это связано с отсутствием самостоятельности в команде.
Однако в этом и заключается сила нашего метода — даже в таких сложных случаях мы можем анализировать происходящее и соотносить это с динамикой команды и запросом клиента

ВАЖНО БЫЛО, КАК ПРОХОДИЛИ ИНТЕРВЬЮ

Стерильность

Мы вспомнили про «фасад», о котором говорили клиенты банка — нечто похожее проявилось и в интервью. Коммуникация была очень доброжелательной, ровной, безэмоциональной. Однако за этой ровной подачей явно что-то скрывается. Вероятнее всего, это связано с природой работы колл-центра, где сотрудники вынуждены скрывать эмоции, выдерживать негатив и отвечать по скриптам
Множество противоречий

В интервью сотрудников было много противоречий: о том, как принимаются решения, какие KPI используются, как часто проходят собрания, какова атмосфера в коллективе и т.д. Из-за этого было трудно сложить целостную картину. Мы предполагаем, что эта путаница может быть следствием вытесненных чувств сотрудников — характерная особенность работы в колл-центре.
Тема зрелости

Тема зрелости постоянно всплывала в интервью. Кто-то говорил о своём молодом возрасте, кто-то — о детях, которых нужно обеспечивать, кто-то называл колл-центр «трамплином во взрослую жизнь». Всё это указывает на то, что тема зрелости «витает в воздухе» и связана с текущими трудностями. Мы считаем, что роль колл-центра меняется — как и роль банка в целом. Это напоминает этап взросления.

НАШИ ЗАМЕТКИ ПО ИТОГАМ ИНТЕРВЬЮ

Нехватка ресурсов

Колл-центр объективно испытывает нехватку ресурсов из-за смены руководства и ухода части сотрудников. Большой объём операционной работы мешает команде становиться самостоятельной.
Нехватка времени

Специфика работы в колл-центре «консервирует» чувства и переживания сотрудников, не давая им выхода. Это, в том числе, мешает развитию инициативы, которая требует здоровой агрессии.
Смена роли

Тема «взросления» колл-центра зеркалит тему взросления самого банка. И банк, и колл-центр переходят от пассивной роли к активной.

ВНУТРЕННЯЯ ДИНАМИКА

Этот этап был особенно важен, потому что интервью с сотрудниками не дали достаточно информации. Анализ наших собственных процессов во время работы с клиентом может подсветить то, что не могут выразить сотрудники. Это возможно, потому что во время работы с клиентом команда консультантов начинает проживать те же процессы, что и клиентская команда — так называемый параллельный процесс. Это отражает, как работает психология во взаимодействиях в командах

Чтобы отличить динамику клиента от нашей собственной, мы смотрим на поведение, которое для нас нетипично, и размышляем, как оно связано с запросом клиента

Перегрузка задачами

Один из консультантов взял на себя больше, чем мог. В результате пришлось перераспределять задачи уже после того, как дедлайны для клиента были сдвинуты

Проблемы со здоровьем

Два консультанта отравились, один — прямо перед командной сессией.

Работа по выходным

Мы были настолько перегружены задачами по проекту, что наши встречи переносились на поздний вечер воскресенья. Это вызывало много раздражения и сильную усталость.

НАШИ ВЫВОДЫ О ВНУТРЕННЕЙ ДИНАМИКЕ КОМАНДЫ

Сотрудники перегружены

Вероятно, сотрудники колл-центра перегружены операционными задачами из-за нехватки персонала. Это приводит к переутомлению и снижению здоровья (действительно, и руководитель, и сотрудники часто уходят на больничный)
Нет места эмоциям

Конфиденциальность, строгие скрипты и отсутствие эмоционального контакта — это особенности работы в колл-центре, которые «замораживают» чувства

ФОРМУЛИРОВКА ГИПОТЕЗЫ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА

Динамика колл-центра полностью зеркалит динамику банка. Банк находится в процессе приватизации, его цели на ближайшие годы существенно меняются (роль банка становится более активной — растут требования к прибыльности и конкурентоспособности). Недавно из банка ушли ключевые топ-менеджеры, и их места заняли сотрудники без управленческого опыта.

Та же ситуация в колл-центре. Его функция меняется с пассивной (обработка обращений) на активную (продажа продуктов банка). Из колл-центра тоже ушли сотрудники, а некоторые управленческие позиции заняты людьми без соответствующего опыта

В результате команда колл-центра оказалась в положении, где нужно полностью менять подход к работе и формулировать новые цели (превращение в подразделение продаж). Однако никто не знает, как это сделать — ни в банке, ни в колл-центре нет специалистов с нужной экспертизой, и внешнюю помощь не привлекают

Кроме того, специфика работы и перегрузка операционными задачами способствуют «заморозке» эмоций, что делает невозможным любую активность — в том числе и самостоятельность

Обычно мы готовим для руководителя аналитический отчёт, в котором подробно объясняем гипотезу и даём набор рекомендаций. Но в этом случае нас ждала командная сессия — и мы решили отложить финальный отчёт, чтобы включить в него наблюдения из этой сессии и дополнить рекомендации

КОМАНДНАЯ СЕССИЯ

Обычно командные сессии мы проводим на втором этапе работы — когда уже внедряем изменения. Но в этом случае задача была другой: быстро запустить процесс изменений, чтобы руководителю было проще реализовать рекомендации в конце работы

Почему командная сессия ускорит процесс в этом случае:

Команда увидит свои трудности и поведенческие паттерны, мешающие самостоятельности
Руководитель сам увидит настоящие причины бездействия команды (и сделает выводы сам, не от нас, так как ещё не видел отчёт)

Кроме того, мы как консультанты всегда проверяем нашу гипотезу во время первых сессий с командой — гипотеза «живая» и может корректироваться на основе новых инсайтов и реакции команды.

СОСТАВ КОМАНДЫ

Мы немного изменили состав участников, включив всех сотрудников из команды руководителя

Всего 9 человек, включая руководителя

ПЛАН РАБОТЫ

Чтобы не получить «стерильные результаты» и социально желательные ответы во второй раз, мы выбрали метод рисования. Этот метод помогает запустить разговор о чувствах сотрудников и аспектах, которые они сами могут не осознавать

Мы разделили команду на 2 группы и дали им задание. Первая группа должна была нарисовать колл-центр в настоящем, вторая — колл-центр в будущем. Эти рисунки мы обсуждали на командной сессии

ПОЧЕМУ ИМЕННО РИСУНКИ?

Они показывают скрытое

Участники выражают свои мысли и чувства, создавая рисунки на заданную тему — это позволяет собрать информацию, которую не удалось получить в интервью
Облегчают обсуждение

Рисунки всегда проще и интереснее обсуждать. Это особенно подходит для первой командной сессии и помогает избежать «стерильности»
Исследуют сложность

Темы рисунков позволяют глубже изучить переход колл-центра от пассивной роли к активной и выявить скрытые аспекты командной динамики

РЕЗУЛЬТАТЫ КОМАНДНОЙ СЕССИИ

Рисунки на тему «Колл-центр сегодня»

Что прозвучало относительно колл-центра сегодня

Большой объем текущих задач и негативной обратной связи от клиентов вызывает у команды общую усталость.
Эмоции не разрешено проявлять из-за жёстких регламентов.

Рисунки на тему «Колл-центр в будущем»

Что прозвучало относительно колл-центра в будущем

Многие задачи новые и вызывают дискомфорт. Сотрудники склонны отстраняться и ждать появления инструментов, чётких процессов и новых компетенций.
Видение будущего наполнено фантазиями — это подтверждает гипотезу о том, что команда не понимает стратегию.

НАБЛЮДЕНИЯ ПО ИТОГАМ СЕССИИ

Эмоциональное напряжение

Обсуждение настоящего вызывает у команды смех и улыбки — возможная защита от трудных чувств и напряжённой реальности.
Будущее вызывает тревогу

Несмотря на позитивные рисунки, разговор о будущем вызывает у команды грусть — вероятно, это тревога перед расставанием с текущим состоянием и переходом в неизвестность.
Дистанция с руководителем

Между руководителем и командой ощущается дистанция — сотрудники общаются между собой, но в одном пространстве с руководителем и консультантами диалог не происходит.

ЧТО КОМАНДА УВИДЕЛА САМА

Неопределенность цели

Руководитель и команда увидели, что новая роль колл-центра не ясна. На бумаге она есть, но как её реализовать — не знает никто, включая руководителя
Недостаток опыта

Команде срочно нужен лидер и инструменты — они не понимают, как перейти к формату отдела продаж
Перегрузка команды

Команда перегружена операционными задачами и не может ни проговорить усталость, ни эмоционально «переварить» происходящее — в колл-центре это не принято обсуждать
Дистанция между руководителем и командой

Отсутствие близкого контакта мешает передаче опыта и доверию

ГИПОТЕЗА ПОДТВЕРДИЛАСЬ

3 ЭТАП

ОТЧЕТ

Мы подготовили подробный аналитический отчёт, в котором зафиксировали: всё, что было выявлено на этапе диагностики, гипотезу о причине несамостоятельности команды, результаты командной сессии, полный перечень рекомендаций, которые руководитель может использовать для развития инициативности и самостоятельности сотрудников, а также для понимания глубинных причин проблем

Отчет с нашими рекомендациями

СЛЕДУЮЩИЙ ЭТАП

ОБСУЖДЕНИЕ ОТЧЕТА

После того как клиент ознакомился с отчётом, мы провели встречу для обсуждения

Обсуждение отчета с руководителем

РЕЗУЛЬТАТЫ

Спустя 4 месяца мы созвонились с руководителем колл-центра. Мы всегда остаёмся на связи с клиентами — это помогает понять, как реализуются наши рекомендации и какие результаты достигаются

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО ЗА 4 МЕСЯЦА (ПО ЧЕК-ЛИСТУ)

НАНЯТ СИЛЬНЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ

Руководитель решил привлечь внешнюю экспертизу и нашёл преемника с опытом в продажах в колл-центре крупной компании
ЗАПУЩЕН АКТИВНЫЙ НАЙМ

В подбор сотрудников подключили HR-отдел, что упростило процесс найма
ОРГАНИЗОВАНО ОБУЧЕНИЕ

Обучением новых сотрудников теперь занимаются внешние специалисты, а не сотрудники колл-центра
ОПИСАНЫ И УПРОЩЕНЫ ПРОЦЕССЫ

Руководитель привлёк специалистов по бизнес-процессам для оптимизации работы подразделения
ВНЕДРЕНЫ НОВЫЕ СПОСОБЫ КОММУНИКАЦИИ

Руководитель стал регулярно проводить встречи с командой, обсуждать шаги и делиться опытом
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Благодаря появлению сильного заместителя и росту самостоятельности команды, руководитель смог делегировать основные процессы

Команда стала более самостоятельной и начала справляться со стратегическими задачами. Это позволило руководителю перейти к новому проекту всего через четыре месяца после нашей диагностики

ОТЗЫВ РУКОВОДИТЕЛЯ

ПОЧЕМУ ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ НЕ ПОДОШЛИ?

В похожих ситуациях с несамостоятельной командой руководители обычно проводят обучение сотрудников или увольняют тех, кто не справляется. Однако в данном случае такой подход не дал бы нужного эффекта, потому что главной задачей было — изменить стиль общения с командой и помочь ей перейти к новой роли.

Было важно создать пространство, в котором команда могла бы обсудить свои противоречивые чувства по поводу новых задач и обменяться опытом со старшими коллегами. Также критически важно было привлечь внешнюю экспертизу — текущих ресурсов у команды не хватало для выполнения новой функции колл-центра.